关于绩效评价指标体系设计的难点问题的分析及对策建议

一、设计指标难点问题及根源分析

（一）指标及指标值难点

财政和部门绩效评价指标的确定应当符合以下要求：与评价对象密切相关，全面反映项目决策、项目和资金管理、产出和效益；优先选取最具代表性、最能直接反映产出和效益的核心指标，精简实用；指标内涵应当明确、具体、可衡量，数据及佐证资料应当可采集、可获得；同类项目绩效评价指标和标准应具有一致性，便于评价结果相互比较。评价方在设计绩效评价指标体系时，存在核心指标确定难、指标赋分难、指标名称确定难等问题。究其原因，主要因为评价方对预算绩效管理知识学习不到位，对国家政策、行业情况、部门职能、项目情况等理解不足，无法找到指标的来源并合理赋分；项目单位对项目前期立项论证不足，项目规划中产出与效益表述不够详尽，产出预测没有足够可依赖的依据，导致无法对绩效评价指标进行量化；评价方与委托方未能有效沟通，资料的充分性受到影响，或者沟通时双方绩效知识高度存在差异，影响关键指标及分值的确定。

（二）专家资源稀缺

基于绩效评价工作的系统性和专业性，必然对评价主体的能力有较高要求。总体上，由于相关工作起步较晚，市场培育不充分，第三方机构发展不平衡的问题较为突出，高质量机构及业内的行家里手寥寥无几，从事绩效评价工作人员对财政支出绩效评价的认识及工作经验欠缺。此外，在开展工作过程中，无法像一些发达地区一样有较多诸如高校、科研院所等综合水平较高的组织机构作专业支撑，绩效评价专业型人才较为匮乏，专业知识储备普遍不足。

（三）其他难点

预算成本与会计核算成本口径不统一，财务部门根据实际直接支出核算项目成本，业务部门则更多关注的是市场风险和竞争风险，预测预算成本，由于两者口径不一致，导致预算成本与会计核算成本不一致，影响评价指标量化。另外，专项债的收益成本覆盖率的实现受多种因素影响，影响了评价指标的量化。

二、攻克难点的对策建议

（一）提升评价方团队工作能力水平

评价方应注重自身能力的提高，通过内部激励机制的顶层设计，促成团队目标协调一致。首先，将组织战略目标分解，设定具体、可衡量的指标，以便不同部门的员工能够清楚地了解自己的工作职责及其与组织战略之间的关系。其次，制定合理的，与组织的目标相匹配的考核标准。然后予以定期考核，以便及时发现工作推进中的问题。同时协助不同部门的员工了解自己部门的工作和日后可以优化的方向。最后，绩效考核管理应该与激励机制相结合，确保组织目标能在不同部门之间得到协同完成。激励措施应该多样化，包括薪酬、晋升、表彰等，以提高员工的积极性和参与度，造就一支规模宏大、结构合理、素质优良、富有创新精神的新型人才队伍，更好服务于绩效评价工作。

（二）与委托方有效沟通

与委托方有效沟通，利用委托方的资源取得国定政策、行业标准、前期资料、成本数据等。建立有效的信息交流和共享机制，加强与委托方之间的沟通和协作。尝试站在他人的角度思考问题，想象自己处在他们的位置上会有什么感受和需求。保持同理心，尽量理解他人的感受，提高团队凝聚力。组织应该构建顺畅的交流平台，让委托方部门之间多分享各自的经验和故事，让部门之间更深入的了解对方的工作，有助于增进彼此的理解。评价方需要将复杂的指标需求转化为委托方可以理解的信息，以便进行决策。尊重他人的观点，保持开放的态度，避免立即做出评判。在讨论问题时，寻找与他人的共同点，而不是关注分歧。求同存异，有助于建立共识，促进团队合作，实现组织战略目标。

（三）建设高质量的专业人才队伍

不论是财政部门、预算单位还是第三方机构，都需要建立一支专业性强、综合素质高的绩效评价人才队伍。一是有针对性地开展培训。在广泛宣传绩效管理理念，开展绩效管理理论培训的基础上，避免以往培训对象侧重于财政和预算部门的培训模式，针对各方需求，特别是第三方机构的需求，多层次开展绩效评价业务培训。只有各方人才均能充分利用各自专业知识，发挥其在绩效管理和绩效评价工作的职能作用，才能确保绩效评价工作有序、高效、保质开展。二是加强优秀机构和专家的选拔、培养与使用。由于欠发达地区工作起步晚，优秀绩效评价机构和专家先天不足，应探索先行选拔和培养一批优秀的绩效评价机构和专业人才，引导其通过制定执业标准，完善绩效评价行业内部规范，树立行业标杆，以先进带动后进，促进绩效评价行业执业质量整体提升。在绩效评价过程中，通过专家指导操作人员、操作人员传帮带，快速带出一批可以随时进入绩效评价岗位的工作者。